资料介绍
某公司营销组织结构方案设计目录：
1、主要发现……8
2、组织结构、职能定义和管理模式现状评估……13
3、沟通与系统现状评估……67
4、激励机制现状评估……79
5、关键业务流程现状评估……97
6、营销组织结构重组需求分析……114




某公司营销组织结构方案设计内容提要：
目前两条管理线共存，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，职能部门面对多头领导现象普遍：
评价：
两条管理线之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，致使管理工作的复杂度提高。而且，不少部门反应来自各个老总的专项工作较多，专项工作完成情况成为行销部、价管办等一些部门重要的考核项目之一。
多头领导可能导致：
专项工作较多，职能部门穷于应付
对领导层之间的沟通和协调的要求高，沟通和协调工作的不及时和不准确往往造成下级部门的工作重复和系统性不强
职能部门根据老总的级别确定工作的优先级别，甚至助长官僚、推诿的工作作风，影响办事效率
……

在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心：
结构：办事处目前普遍采用“三部一室两员”编制，结构清晰简单
职能：办事处是各省营销管理中心，体现为“小而全”的职能设置，有时甚至错位地承担了总部或下级子/分公司的职能
管理：
办事处独立性强，办事处主任权力较大，管理上造成“人治”的现象较普遍。具体表现为各地的操作差别大，部门的职能和操作的方式因办事处主任而异
办事处的部分营销职能受到办事处主任个人主观意志的影响，计划性和科学性可能不足
办事处对下级子/分公司具有绝对的权威，下级子/分公司只服从办事处的政策和策略，导致总部的政策难以被充分执行
部分办事处承担了部分子/分公司的职能，使得办事处职能向执行方向移动，久而久之其策略职能被淡化
……

子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务：
结构：中心城市下设4个部门（如左图），非中心城市人员编制为“一长五员”，结构较清晰简单
职能：基本执行职能完成较好（包括宣传、销售、财务等），可以按照办事处的策略执行
管理：
子公司经理经常性地去各市场部/工作站检查，保证了执行到位，并且有效控制经营风险
由于受到短期销量压力影响，子/分公司对于价格的管理控制不力
部分地区考虑工作量原因，将部分岗位合并，降低了成本