资料介绍
随着大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场(简称为‘海归’企业)，市场上陆续出现了许多样式新颖，材质讲究，工艺精致，品质稳定的“出口转内销”产品。

　　不论吃的、穿的、用的、玩的，都给人耳目一新的感觉。然而，往往没有几个月的光景，这些鲜亮的产品就难觅其踪了。起初觉得，许是这些“内销”产品由于其价格偏高，或是不符合国人的口味情趣，看的多，买的少，以至销声匿迹。

　　近年来，在对几个“海归”企业进行营销管理研究时，于详察之下，方才发现，企业在渠道规划和管理方面的失当、失控，导致产品错位，价格撕裂，引发渠道冲突才是其市场萎缩的根本原因。“海归”企业初入市场的情景，可以形象地比喻为“新媳妇乍到，摸不到锅灶”。

　　案例一：A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑，在稳定国际市场的同时，大力开拓国内战略市场。进入初期，企业凭直觉认为，在国际市场的畅销品，在国内市场一定好卖。

　　于是将原先做国际贸易的业务人员，组成国内销售部；产品线不变，价格体系不变，商业模式不变，天女散花般洒向市场。其渠道结构一是通过百货站等的传统经销渠道批发；

　　二是在各地的文具批发市场通过批发商走货。三是在各地的大卖场的文具专柜放货；甚至在文具便利店也有铺货。企业在上述几种渠道同时投放了a\b\c\产品。然并未实施以品规、品组区隔市场的策略，期望以次打乱渠道格局，从中获得有利的市场地位。起初由于价格过高，各类渠道商都提出降价的要求。厂家于是将近年的库存低价倾倒市场上。一时间四处窜货，经销商、批发商、终端商大打价格战，导致价格混乱。