资料介绍
如何让一个300多人的公司像一个30多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么？

　　CFO韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位;第二，评价岗位，产生岗位差;第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人;第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100%地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了;第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法来留住人。”
　　司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。”
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