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购物中心管理组成因素与实现瓶颈-赛睿顾问总经理陈建明内容提要：
目前的开发商在定位阶段可能会注意某一个环节，但是其他的环节，我个人认为，绝大多数开发商并没有关注，所以项目的定位都是很笼统的内容，这就导致招商的第一个环节选择目标消费者，明确品牌目录无从谈起。开发商从来没有这样的想法，或者有这个想法，但是在进行选择的时候，选择的不对，或者对商家不了解，或者为了在最短时间内解决招商问题，所以在制定品牌目录的过程做得比较粗。我个人觉得，北京恒基中心是一个典型的失败案例，在品牌目录的工作中有问题的一个项目。
关于招商定位和招商的问题，我想符合定位的招商对象，以及合理的招商方式的选择，对商业管理的实践会产生最直接的作用。一个商业项目，购物中心两三万也好，十几万也好，招商的问题，如果说不考虑到一些技巧，符合整个项目长期经营价值的方式，每一个面积，每一个单元都需要靠自己的努力去做，不考虑品牌商家拉动的效果，第一不符合整个项目今后成功经营的需要，另外，从招商的效率来讲，是不太可能实现一个比较高的出租率，也不太可能按照开发商或者管理商制定的目标完成招商工作。
关于招商的问题我提几个建议。
第一不考虑市场需求的招商肯定失败，很多开发商都是凭自己想象的情况。如果项目是针对国际商家，而越是国际品牌的商家，对于招商的标准相对比较严格，如果没有考虑到这些商家的要求，仅仅凭自己的感觉和想象，觉得这个地方适合做家居，可以说出现反复的可能性很大。
第二，对品牌商家价值的低估和不让利，等于拉开了失败的序幕。商业品牌就意味着他是有价格的。大家可能会关注万达的很多项目，地下一层全部销售以后，人气无法形成。在全部销售以后，小业主达到利益的方式很简单，我每个月按揭是多少钱，我必须保证怎么样一个收益率，在这个方式之下，小业主与基本的品牌商家很难达成共识，没有一个小业主会考虑到整个项目的商业市场的环境，或者说人气的形成。像北京大规模的餐饮项目，开发商基本都卖了，而面对像肯德基等类似品牌，他们的租金都很低，开发商处于两难境地：肯德基不肯提高租金，投资人不可能去降低收益预期，这样知名品牌难以引进，而品牌无法进驻，整个商业的人气就不可能形成。因此我并不建议商业项目做销售，但是鉴于国内资本市场特殊的情况，包括整个银行的特殊状况，很多开发商是不可能像李嘉诚一样，拥有上百亿资金，可以做长期的打算。开发商拿了地，手里只有三五千万，又想做大，所以店铺销售也迫不得已，如何有效处理好销售店铺和招商管理，对品牌商家进驻所需要的空间，如果你销售了，就要采取相应方式，能够最大程度保证这些品牌商家的进来。
最近我们在太原有一个项目返租15年，大家都觉得不能理解。反租15年对开发商具有很大的风险。而开发商之所以会返租这样长的时间，原因是开发商家将商铺都卖掉了，后期主力商家要进驻，而主力商家跟开发商的合约不少于15年，这就导致开发商只能硬着头皮重新跟小业主谈判，把店铺统一返租15年，这就是开发商在前期没有做深入的考虑，导致后期出现不利局面。
所以我想，对品牌商家价值的低估和不让利，应该说是很多项目在后期经营的时候无法引进品牌核心的问题，如果品牌在国际知名，它的品牌就是有价值的，无论是他的店有多小，而品牌拥有价值，就意味着开发商业是需要让利的，包括租金的方式，包括流水到扣的比例。
第三，对主力商家的关注，并不等于主力商家可以随心所欲。对大的项目来讲，一个大的购物中心，如果说开发商没有整体销售，所接触的每一个主力商家都会要求最好的位置，无论是百货，还是别的业态。但是大家都清楚，最好的位置，从可视性也好，包括外部的很多方面，是开发商实现租金价值最大化的必要。两者之间形成冲突。这就要求开发商在招商过程中对品牌商家的价值做关注，不能低估，也需要让利，但是对它的关注不等于说可以随心所欲。比如某个项目家乐福提出进驻，需要两万平米，铜锣湾也要两万平米，都要最好的位置，这就要求开发商需要针对整个项目进行考虑，如何运作。在怎么样的框架之下符合整体项目的价值需要进行综合判断。