资料介绍
零售业竞争力报告书内容简介:
“品牌店”策略和“差别管理”策略这两者都是有效的渠道管理策略，但显然，它们也增加了成本，压缩了渠道利润。中国渠道的毛利润是最低的，而且还造成了渠道商对厂商的高依赖度。当然，这一状况暂时不会改变。
比如在品类店中品牌厂商针对某些型号产品特别奖励店长或销售人员，此举会破坏经销商自己的经营思路与管理体系，硬推某品牌产品，一但不合用户之意，就会造成麻烦。特别对一些有意做品牌的经销商，这种厂商的特殊政策对其树立渠道品牌的良好形象影响极大。供应商希望经销商多卖自己的产品是很正常的，但双方在本质上是生意关系，谈不上什么忠诚不忠诚。要想真的捆定，最好还是通过股权安排。忠诚度不是靠嘴说出来的，必须有实惠。海尔电脑在考虑给零售商股份，是海尔集团还是海尔电脑独立上市后尚不得而知，但这无关紧要，它是一种思路。这方面好的例子是有的，比如格力（000651）就借股改之机分了些股份给自己的核心经销商，效果良好。
不要干预零售商之间的合作有些供应商（可能只是当地的渠道管理者）出于增加销量的考虑，总希望渠道商之间有所竞争，以便把价格压下来。因此，他们对于渠道商之间的区域联盟持反对态度。比如国内某厂商在河南的渠道商就曾针对市场秩序混乱组建了联盟，但这家厂商一直不支持，甚至破坏。这都是短视行为。你不让他们搞他们就不搞吗？据说这家厂商的一些渠道商在谋求以换股结盟，以实现跨区经营，谋求规模优势。另外，对于经销商其他的一些自发组织也不要干预，比如行业协会、商家俱乐部等。这些都是市场行为。政府都该不管的不管了，你凭什么管？！