资料介绍
宝洁每年都会要求各个业务部门制定发展战略，那些无法制订合理的计划以达到公司最低要求的部门，将成为宝洁裁减的目标。在过去10年，宝洁已经出售了旗下的ThermaCare包扎带、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，宝洁决定削减对其自主研发的制**产品的投资，以便公司能够集中精力发展，诸如维克斯（Vicks）等个人保健品牌。

　　大裂变意味着有关削减或退出相关业务的讨论，将会越来越频繁地发生。而企业需要定期深入分析它们的整体业务组合，并在企业陷入困境无力自拔之前作出艰难的抉择。

　　发掘潜能

　　要确定尚待开发的潜能，需要考察的第一个因素是，某个品牌、产品线、部门或企业，还有多少尚未开发的潜能，能够在当前市场进行扩张并创造利润。

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心广告市场尚有潜力可挖。该公司从1998年至2008年的跨越式发展，几乎让人们忘记了大多数企业仍然依赖于传统媒介（例如平面媒体和电视）来进行广告宣传，而且，大多数小企业完全不做广告。随着谷歌继续改善其产品和服务，越来越多的企业，开始接受在线广告这种形式，谷歌也获得了继续推动公司业务持续增长的良好机遇。

　　另一方面，可口可乐公司的可乐品牌还有多大的持续增长空间？该品牌已经渗透到了世界各地，并且面临来自全球和当地企业的激烈竞争，这意味着可口可乐公司并不能指望它的旗舰品牌，来推动公司未来的发展。

　　提高市场定位的潜能很重要，企业已经占据了潜在市场总额多大的份额？打入市场其他领域的难度有多大？提高市场定位的可能性和能力越大，能够挖掘出的潜能也就越大。

　　如果你将某项技术的长期发展轨迹绘成一张图表，你会发现它几乎总是遵循某种类似于“S”形的走势。也就是说，在稳定但缓慢的提升过后，科学家在某个阶段突然找到了如何迅速提高这种技术性能的方法，但此后他们会遭遇某个技术瓶颈，技术提升的速度会再次放缓。当前业务在“S”形曲线上的位置，揭示了需要多大的投资，才能实现改善技术性能的预期目标，从而将提高市场定位的潜能变成现实。

　　传统的竞争战略有助于确定企业，在何种程度上占据了有利的市场地位，从而能够抓住市场上任何可能存在的潜在机遇。当然，永远不要认为竞争优势将会一直延续，而且，很重要一点就是，要了解谁将在下一个阶段拥有竞争优势。

　　在当前市场上成功地站稳脚跟的颠覆式企业越多，主流企业实现盈利性增长的难度就越大。特别需要关注的是，那些有意识地以牺牲性能来换取更低价格的企业。

　　总而言之，当市场渗透率较低、能够以较低的成本改善产品和服务、企业仍具备维持竞争优势的资源时，这表明市场还有很大的潜能尚待开发。

　　选择的价值